【ブログVol.4】不確実性への対処においてTOCがこれまで成し遂げたこと

2015年12月23日
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TOCは常に、いつでも起き得る日常的な不確実性にフォーカスしてきました。しかし、不確実性への対処の仕方あるいはツールについて、その全体的な波及効果は完全には一般化していませんでした。そこでこの記事では、DBR、CCPMおよび在庫補充に由来する広範なインパクトをテーマに書こうと思います。

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いつでも起き得る日常的な不確実性とうまく付き合う上で、その鍵を握っているTOCの重要な用語を挙げると次のとおりです:

  1. バッファ(Buffers)
  2. バッファ管理(Buffer Management)
  3. 保護能力(Protective capacity)
  4. 負荷の小さい的を絞った疎な計画(Thin and focused planning)

バッファ: 私にとっては、必須の要素として目に見えるバッファを計画に入れるべきだという発想は、不確実性の扱いに関して画期的な出来事であり、その「扱い」の対象には人間の行動面も含むというのが私の解釈です。人は常にバッファで自分を守ろうとしますが、そのためにはバッファを隠さなければなりません。バッファを隠しておく一番の問題は、組織としてはバッファの必要性を認めない(訳注:結果として、あたかも無いものにしておく)ので、バッファの痕跡を残さないよう常に使い切って浪費してしまうことです。

因みに、計画立案フェーズで目に見えるバッファを使う場合、計画の立案者が考慮しておくべき問題がいくつかあります:

  1. 何をバッファで守るのか? バッファをあちこちにばら撒くべきか、それとも、どこか特定の場所に集中させるべきか?
  2. どうやってバッファのサイズを決めるか?
  3. そういうバッファを保持しておくコスト(代償)は?得られる メリットは何か?

この疑問に答えようと苦しむ中で、人々は不確実性の影響を受け入れ、確率論のある重要な知見を取り入れざるを得なくなりました。

バッファ管理:  これはTOC独自の考え方です。バッファの実際の消費を見て意思決定の指針にするような考え方は、他に知りません。ただしバッファ管理は、高頻度で少しずつ消費されるバッファにのみ有効です。警報システムや保険のように、使い切るか全く使わないバッファは、バッファ管理では扱えません。

このバッファ管理の価値は次の2つの面にあります:

  1. 実行フェーズにおいて、計画した目標(目的)をすべて達成するための優先順位を示す。
  2. 計画立案に役立つ価値の高い情報をフィードバックして、バッファサイズの適正化を含めて、その後の計画の質を高める。

保護能力:  これは最も啓発的な考え方で、キャパシティを需要に等しくできるという幻想と効率症候群に真っ向から衝突するものです。ここで重要なメッセージは、十分な保護能力を確保しておかないと、外部と内部両方の不確実性のせいで、市場に対する信頼性を大きく損なうということです。しかし、どれだけ保護能力が必要か教えてくれる公式は存在しないので気を付けてください。バッファ管理は、保護能力が危うくなりそうなリソースが一つでもあれば知らせますが、逆に保護能力が大き過ぎることは伝えることができません。

負荷の小さい的を絞った疎な計画: これは明確な言葉になっていなくても、TOCで重要な基本的考え方です。5段階集中プロセス(5FS:Five Focusing Steps)を見れば、計画立案で重要なルールは、制約の最大活用(Exploitation)だと分かります。一方、従属(Subordination)の方は、実行を主な目的としており、与えられた最大活用の計画にバッファを加えて、その計画が実行フェーズにおいて順調に進捗するよう保証します。DBRと在庫補充(Replenishment)はどちらも、非常に負荷が低く疎な計画(thin planning)を使って、実際に不確実性の影響が分かる土壇場まで多くの判断を人に委ねます。しかし、CCPMは負荷が低く疎な計画という方向性にまだ完全には沿っておらず、そこが最近のJames Holt教授とSanjeev Gupta氏によるCCPMの簡易化の動きに繋がっています。

以上の成果のお陰で、経営者が不確実性を現実として受け入れてうまく対処できるよう、もっと良い方法あるいはツールを開発しようという勇気が皆さんにも湧いてくるはずです。経営者やマネージャーのほとんどがその必要性に気付いているのに、そうすると不当な批判を受けるという恐怖に捕らわれているだけだと、私は思います。

起き得る不確実な結果をちゃんと言葉に表わして、「場合によっては限定的なダメージを被ることも考慮に入れた、ほとんど常に高い利益が得られる」よく考え抜いた決断に意思決定者を導くような、堅固な意思決定プロセスを確立してこそ、極めて高い不確実性に晒されながらも、秀でたパフォーマンスを達成できるのです。ここで強調しておきたいのは、組織が耐え得る「限定的なダメージ」というところで、それ故、その熟慮した潜在的結果を使って、将来の判断の正当性を証明できるのです。(訳注:要は、組織として「アンチ・フラジャイル」だということ)

 


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著者: エリ・シュラーゲンハイム
飽くなき挑戦心こそが私の人生をより興味深いものにしてくれます。私は組織が不確実性を無視しているのを見ると心配でたまりませんし、またそのようなリーダーに盲目的に従っている人々を理解することができません。

この記事の原文: The current TOC achievements in handling uncertainty

全ての記事: http://japan-toc-association.org/blog/

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