2000年ごろ、TOCに次のような重要な洞察が現れました：
数量と納期を指定した顧客からの注文と
見込生産のための製造オーダーは、明確に区別しないといけない！
これは、顧客の注文で生産する数量と見込みで生産する在庫の数量を纏めて製造する、従来のやり方とはまったく違います。TOCでは、顧客からの納期が違う複数の注文を1つの製造オーダーに纏めるのはキッパリやめにしました。しかし、それ以前は、TOCの運用でも、見込生産（MTS：Make to stock）の製造オーダーに人為的な納期を割り当てていました。在庫の製造オーダーには納期が不要だと理解されたことで、TOCは真の意味で受注生産（MTO）と見込生産（MTS/MTA）の分離を達成しました。つまり、時間と在庫という2つの異なる種類のバッファを使うべき、2つの異なる種類のフローが存在すると気付いて、製造プロセスが大幅に単純になったのです。
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季節性（シーズナリティ）に対する唯一の対処法は、需要の増加予測に合わせて各品目のバッファサイズを変えるしかない、というのが一般的な考え方です。つまり、ある商品SKU1の目標在庫が100で、シーズン中は100％の需要増が見込まれるなら、単純にその間バッファを200に増やすということです。
続きを読む見込生産あるいは在庫管理の限られた領域を対象にした話し
私はこれまでMTA（Make-to-Availability）のインプリメントでビックリするような間違いを沢山見てきました。特にそもそもアベイラビリティを提案すべきでなかったことが多かった。それ以外の間違いを見ても、その基礎になった重要な考え方(洞察、知見）に対する誤解があることが分かります。まず私の理解に基づいて、「在庫補充（Replenishment）」と呼ばれる方法論の基礎になっている主な考え方を言葉にしておきたい。その上で、次回の記事では、現在知られている「MTA」向けのTOCソリューションの境界について述べます。
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