予測

【ブログVol.104】サプライチェーンを改善する目的と課題 - そして、もっと重大な幹部たち個人のジレンマ

2017年12月21日
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サプライチェーンの改善には2つの領域があります: 

  1. 顧客へのフローとサプライヤーからの供給フローを改善することで、自社のパフォーマンス(業績)を向上させる。
  2. 最終の製品/サービスのエンドユーザーとそこに至るまでの様々多くの組織のいたる所、サプライチェーン全体のパフォーマンスを向上させる。 

私の想定では、大きな改善の今の焦点は、比較的狭い視点のサプライチェーンである第1の領域です。と言っても、特に、サプライヤーと顧客の両方が対象に入る点で、改善がサプライチェーン全体にどう影響するか、多少の考慮と展望が既に含まれています。

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【ブログVol.95】経営上の必要性と「掌握できている」ような錯覚

2017年7月6日
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不確かな状況に居るのは怖い。私たちは、莫大な労力を注いで、未来を予想し、可能な限り本当に悪い結果を避けようとしています。人は、迷信を使って、確かな未来を描いて、きっとそう酷いことにはならないはずだと思い込もうとします。また、統計を用いてその恐怖を和らげ、少なくとも、その真相を大局的に整理しようとしている人々もいます。

「掌握(コントロール)できている」というのは、まずまずの確度で将来がどうなるか予測できている、ということです。定義によっては、システムを「支配している」という定義もありますが、それは、どちらかと言えば、システムを支配する者がいるお陰で、今の状態から大きく逸脱することはない、という意味です

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【ブログVol.84】動的バッファ管理(DBM) - 画期的な考え方と解決すべきいくつかの問題

2017年1月19日
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Worker on a automotive spare parts warehouse

商品や中間部品、原材料の在庫を維持する最も一般的な方法は、予測を頼りに、日当たりの平均売上/平均消費を見積もって、固定の日数分の在庫を持ったり、最小と最大の在庫レベルを決めたりするやりかたです。その在庫日数(または在庫週数)は、在庫品のカテゴリ全体に対するポリシーから決められ、供給リードタイムとして大雑把に示されます。

しかし、この一般的な方法だと、実際は決めた在庫レベルから両方向に大きく乖離して、欠品と同時に膨大な余剰在庫が発生します。

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【ブログVol.80】予期しない驚きから学ぶ: その障害を克服する必要性

2016年11月25日
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Survey Form Research Marketing Mark Concept

今さらですが大きな驚きなのは、私たちの現実についての重要な洞察を学べる機会が実際あるんだということです。私たちは、幾度もその機会に気付かない振りをしつつ、幾度も間違った教訓を学んでいます。ですから、私たちは、学ぶべき教訓を学ぶにはどうしたらよいか学ばないといけません

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【ブログVol.62】販売キャンペーン - いつまでも結果の見えない悪い習慣

2016年7月19日
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いつになったら、販売キャンペーンでビジネスが儲かるようになるのか?

まず、この記事での定義を明確にしておきましょう:

販売キャンペーンとは、特定の製品群を一定の期間内は値引き販売すること。

ですから、在庫処分の値下げは販売キャンペーンに入りません。ここで言う販売キャンペーンは、価格を元に戻す期日が明確に決まっているものです。

販売キャンペーンの終了日は、顧客に今の内にもっと買っておこうとさせるプレッシャーになります。しかし同時に、そのプレッシャーのせいで、キャンペーンが終わった後は、顧客は次のキャンペーンまで購入を控えるようになります。この点が価格競争と販売キャンペーンの違いです。

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【ブログVol.50】「決して知っているとは言わない」という警句と(十分確かな)知識の限界

2016年5月6日
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この「クラウド(対立解消図)」は、知識が限られた現実に生きる我々の一般的な対立(またはジレンマ)を表現したものです。ゴールドラット博士は「決して知っているとは言わない」という警句を作って、今現在の我々の理解に疑問を投げる兆候を常に探して、新たなパフォーマンスの飛躍の準備をしておけと教えました。しかし問題は、知識の限界を認めることは、しなくてよいことは何もせず済ますために、自分の「居心地の良いゾーン」の外の意思決定は一切しないという、麻痺症状を引き起こすかもしれないことです。自分の快適ゾーンでしか策を講じないのは、対立に対する妥協の蔓延に繋がります。

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【ブログVol.14】共同の意思決定プロセス

2016年2月24日
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重要な意思決定にTとIおよびOEを使う  シリーズ第3部

Closeup of business people shaking hands over a deal

前回の記事では、正しい決定には直感に基づく判断材料が必要不可欠であることを示しました。ですから、どんなにしっかりした意思決定の仕組みであれ、問題に対して最も直感の利く人々の関与が絶対に必要です。

しかしそれでもまだ十分ではありません。さらに直感的な判断材料を様々考慮に入れて、目下の意思決定の影響をより広範にチェックする必要があるのです。そのチェックは、根拠のあるロジックに基づくものでなければならず、直感をコントロールするメカニズムであると同時により広い視野で考えられるようにするという、2つの役割を果たさなければなりません。

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【ブログVol.5】統計データと直感のバランス

2015年12月28日
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Businesspeople are standing in front of of the graphic of a stock price. ** Note: Shallow depth of field

今回は、Joel-Henry Grossard氏の重要なコメントを皆さんに紹介し、私の意見を述べようと思います。彼は次のように言っています:

「しかしながら、平均値と標準偏差が同じ分布が2つあって、数字をよく見ると大きく異なっていることがあり得る。時間の因子が欠けている。数字が時間的にどう分布しているか知るのは、意思決定に不可欠だ。それには統計的プロセス管理が役に立つ。」

ところで、普段見ている変数が、時間的にどう振る舞うか本当に分かっていますか?

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【ブログVol.3】「日常的で避けられない不確実性」にまつわる問題

2015年12月17日
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Close up male hand with dices on double sixes.

必ずしもマネージャーがすべき意思決定のどれにもリスクがあるわけでなく、深刻な損失を被るものもあれば、相当大きな利益が得られるものもあるのです。実際それほどリスクの高い意思決定は非常に稀です。私がいつも言うように、大部分の組織はマネージャーが過度に保守的になるよう仕向けていますが、「日常的で避けられない不確実性」に対する間違った対処方針で被る巨額な損失に比べたら、その人々が行う意思決定による損失は取るに足りません。

たとえば、CCPM(TOCのプロジェクト管理向けソリューション)を考えた場合、プロジェクトのバッファを目に見える形で計画に含めることが、何故それほど劇的に新しい考え方に見えるのか考えてみると良いでしょう。一体なぜ人々は、タスクの期間は明確に決まっていると言い張るのでしょう?

ゴールドラット博士は、組織というものは不確かなのに無理やり確かに見せたがるものだ、とよく言っていました。 

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