マネージメント・アテンション

【ブログVol.113】複雑性と不確実性への挑戦

2018年5月11日
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Solution and strategy path questions and clear planning for ideas in business leadership with a straight path to success choosing the right strategic plan with yellow traffic signs cutting through a maze of highways.

「あなたのビジネスの可能性を最大限引き出すのを邪魔する3つの過ち」と題した非常に興味深い記事をMickey Granot氏が掲載しています。詳細は https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t をご覧ください。そこでMickey氏が指摘している過ちは次のとおりです:

  1. あれこれと注意を発散するマネージメント
  2. 顧客の感じる価値の読み違い
  3. 評価尺度の誤用
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【ブログVol.107】マネージメント・アテンションという制約の元々の考え方

2018年1月31日
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Woman businesswoman working isolated on white

ゴールドラット博士が、マネージメント・アテンション(経営者とマネージャーの注意力/集中力)こそ究極の制約だと言ったのは、決定的競争力(DCE)の獲得によって、市場の需要を含む、その他すべての制約を強化して制約ではなくした後も、組織の成長速度は、マネージメント・アテンションのキャパに制限されるという意味です。

人は、一定の期間にどれくらいのことにちゃんと注意を払うことができるのでしょう? その言葉自身捕えどころがなく、たった一人に限ってもそれを測るのが非常に難しいのに、人の集団の注意力となると、そのキャパを測るのはもっとずっと難しくなります。しかし、考えたり管理したりしないといけないことを増やしていくとカオスになる、一定の限界が存在するのは確かです。特にマルチタスキングは弊害はよく知られていますよね。

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【ブログVol.102】私が思うHighX社の正しいフォーカシング

2017年11月16日
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この記事は、前回の記事の事例とそれに対する意見の続きです。この記事を読む前に、まず前回の記事をご覧ください。

前回掲載した架空の事例に対して、非常に興味深い意見がいくつも出ました。私はここでは私自身の分析結果だけを述べます。私は、記事に寄せられた意見のやりとり(訳注:原文に続いて掲載されているもの)を読者がすべて読み、その事例に対する自分なりの判断を下して、我々がどれに集中すべきか選択するときの、もっと一般的なジレンマを解消するにも役立つ教訓として、一般化してみて欲しいのです。

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【ブログVol.101】集中するものを選ぶ難しい選択: オープンな公開討論のための架空の事例

2017年11月13日
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HighX社は、顧客から出る詳細な仕様に従って12種類の製品を生産するジョブショップ型の製造会社です。したがって、見込生産(MTS/MTA)できる実用的な方法はありません。純粋な受注生産(MTO)環境です。

CEOのSteveは、競合他社に勝る決定的な競争力を獲得したくて、戦略・戦略(S&T)ツリーの構築プロセスに興味がありました。考えているのは、高い信頼性と短納期を顧客に約束することであり、その結果として決定的な競争力を獲得するというものです。現在、顧客はかなり低い納期遵守率に苦しんでおり、主な競合他社の成績も似たようなものです。

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【ブログVol.96】もっと多く達成しようとする組織を邪魔するのは、いったい何なのか?

2017年8月1日
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制約と中核問題(Core Problem)の違い

このタイトルの疑問は、組織で働くマネージャーとコンサルタントは皆、常に自問自答すべきものです。また、この疑問は、組織のゴール(目標)に焦点を当てたものです。ですので、その答えを得るには、今現在組織全体のパフォーマンスを制限している、相対的に一番弱いところを見つけないといけません。

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【ブログVol.88】TOCの重要な洞察: 「つまらないこと(チュープチック)に時間を使うな」

2017年4月20日
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business, people, sign language and gesture concept - close up of businessman hand showing small size over black background

ゴールドラット博士は、TOCに「チュープチック(choopchik)」というヘブライ語のスラングを取り込みました。それは元々ロシア語で、非常に小さなつまらない問題を指す言葉です。ゴールドラット博士に言わせると、チュープチックを解決すればひょっとして価値があるかもしれないが、それは顕微鏡を使わないと分からないようなものです。

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【ブログVol.37】短期と長期のTOCあるいは2つの重要なフロー

2016年3月30日
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Jonction Rhone Arve rivers, different colors, Geneva, Switzerland

それぞれ別の制約に制限された異なるフロー

これまでTOCは短期にしかフォーカスしていないと批判されてきました。その最大活用スキームに他のすべてを従属させると同時に、能力制約(CCR:Capacity Constraints)を最大活用するというのは、短期的に見れば、より多くのゴールを最も早く効果的に達成できる典型的な方法です。

一方、長期的に見ると、すでに制約を最大活用できており、制約以外がちゃんと制約に従属しているとすれば、我々には制約を強化するしかやることが無くなります。そうすると制約は市場に移ります。そうしたら、マフィアオファー(余りに魅力的で断り切れない提案)を用いて市場を拡大(最大活用)して、制約を再び自分の側に引き戻す、以下同様、・・・。これが、5段階集中プロセス(5 Focusing Steps)が長期的にどう機能するかの古典的な説明です。(訳注:制約が移動する度にパフォーマンスが不連続に飛躍するので、そのサイクルを回せばよいという論理)

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