保護能力

サプライチェーンの改善には2つの領域があります：　

1. 顧客へのフローとサプライヤーからの供給フローを改善することで、自社のパフォーマンス（業績）を向上させる。
2. 最終の製品/サービスのエンドユーザーとそこに至るまでの様々多くの組織のいたる所、サプライチェーン全体のパフォーマンスを向上させる。　

私の想定では、大きな改善の今の焦点は、比較的狭い視点のサプライチェーンである第1の領域です。と言っても、特に、サプライヤーと顧客の両方が対象に入る点で、改善がサプライチェーン全体にどう影響するか、多少の考慮と展望が既に含まれています。

2000年ごろ、TOCに次のような重要な洞察が現れました：

数量と納期を指定した顧客からの注文と
見込生産のための製造オーダーは、明確に区別しないといけない！

これは、顧客の注文で生産する数量と見込みで生産する在庫の数量を纏めて製造する、従来のやり方とはまったく違います。TOCでは、顧客からの納期が違う複数の注文を1つの製造オーダーに纏めるのはキッパリやめにしました。しかし、それ以前は、TOCの運用でも、見込生産（MTS：Make to stock）の製造オーダーに人為的な納期を割り当てていました。在庫の製造オーダーには納期が不要だと理解されたことで、TOCは真の意味で受注生産（MTO）と見込生産（MTS/MTA）の分離を達成しました。つまり、時間と在庫という2つの異なる種類のバッファを使うべき、2つの異なる種類のフローが存在すると気付いて、製造プロセスが大幅に単純になったのです。

前回の記事では、市場に関する意思決定、能力プロファイル（Capacity profile）、そして、確かそうな選択肢をチェックしてより良い答えを得る方法の関連性を示しました。

小さな織物メーカーG社は翌四半期の見通しを立てようとしています。同社は、何か思い切った決断をしないと、次の四半期の総スループット（T）は$485,465だろうと予測しています。しかし、その期間の総業務費用（OE）は$485,000で、税前純利益はたったの$465です。それでは採算割れギリギリだし、それも見込みに過ぎません！

重要な意思決定にTとIおよびOEを使う　　シリーズ第3部

前回の記事では、正しい決定には直感に基づく判断材料が必要不可欠であることを示しました。ですから、どんなにしっかりした意思決定の仕組みであれ、問題に対して最も直感の利く人々の関与が絶対に必要です。

しかしそれでもまだ十分ではありません。さらに直感的な判断材料を様々考慮に入れて、目下の意思決定の影響をより広範にチェックする必要があるのです。そのチェックは、根拠のあるロジックに基づくものでなければならず、直感をコントロールするメカニズムであると同時により広い視野で考えられるようにするという、2つの役割を果たさなければなりません。

とその意思決定への影響

重要な意思決定にTとIおよびOEを使う　　シリーズ第1部

一般に広く信じられているパラダイムへの挑戦が新たなチャンスを生む

マネージャーがすべき意思決定すべてにリスクがあるかといえば、必ずしもそうではなくて、深刻な損失を被るものもあれば、相当の利益が得られるものもあります。実際そんなリスクが大きな意思決定は非常に稀です。私がいつも言うように、大部分の組織はマネージャーを過度に保守的になるよう仕向けていますが、「日常的で避け得ない不確実性」に対する間違った対処方針で被る巨額な損失に比べたら、その人々が行う意思決定による損失は取るに足りません。

たとえば、CCPM（TOCのプロジェクト管理向けソリューション）を見て、プロジェクトに目に見える明確なバッファを加えるという、プロジェクトバッファの考え方が、どれほど劇的に新しい知見か、自分なりに考えてみてください。そもそも、タスクの期間は明確に定まると人々が言い張るのはなぜでしょう？

ゴールドラット博士は、組織というものは不確かなのに無理やり確かさを装わせる、とよく言っていました。