意思決定

Amir Schragenheimと私2人の投稿

ビックデータは重要ですか？ どの組織もそこから大きな価値を引き出せますか？

Amirと私は、「大きな潜在性は認めるが、膨大なデータに溺れるのも問題だ」（ゴールドラット博士の著書The Haystack Syndromeから）というのが、ほとんどの経営者の究極の答えだろうと思っています。

まあ、ビックデータから見つかる価値はそう大きくないと思う人が一杯いいそうですね。ですので、非常に大きな潜在価値があると思う人々、多分私たちは、その主張を反転させないといけないようです。

「あなたのビジネスの可能性を最大限引き出すのを邪魔する3つの過ち」と題した非常に興味深い記事をMickey Granot氏が掲載しています。詳細は https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t をご覧ください。そこでMickey氏が指摘している過ちは次のとおりです：

1. あれこれと注意を発散するマネージメント
2. 顧客の感じる価値の読み違い
3. 評価尺度の誤用

「あなたが私をどう評価するか教えてくれたら、どう私が行動するか教えましょう」というゴールドラット博士の有名な言葉は、人の評価すべての暗い一面を示すものです。それは、当事者個人の行動に影響を与え、ひいては組織全体の行動を左右します。マネージメント層が期待するのは、従業員は最高の結果を達成しようと全力を尽くすだろうという、ポジティブな影響です。残念ながら、ほとんどの場合、逆のことが起きています。私たちはいつもそう意識してはいませんが、もう一つ別の面をあげると、売上第一の評価だと、マネージャーの中には、売上を追求するあまり法律その他道徳的なルールを破る者も出るかもしれません。2008年のリーマンショックは売上第一がもたらした結果の一つにすぎません。

制約理論（TOC）は、部分と全体の評価の衝突を深く探って、部分がどれほど全体を害すか示しています。確かにそれは最も重大な問題の一つですが、それについて書いたものや解説がたくさんあります。しかし、成果測定には、それ以外にもネガティブ・ブランチ（潜在的に悪い副作用）があります。

スループット（T）は、組織として生み出した正味の付加価値です。そして、業務費用（OE）は、そのTに値する価値を顧客に提供できる、適切な能力を備えたすべてのリソースのキャパシティを供給するために必要な財務コストです。

訳が分かりませんか？ タイトルをもう一度読んでください。そこに経営上の意思決定をするに必要なデータの大部分があります。売上データに注目したTと内部リソースに注目したOEの区分は、経営上の意思決定をすべて単純にするという、非常に大きな価値をもたらします。

私たちTOCの仲間は、人は、論理的な思考をする存在であり、全力を尽くしてものごとを明晰に考えようとし、それによって最良の結論を導くことができると考えています。では、我々は明晰な思考ができるとして、それが私たちの意思決定にどう影響するのでしょうか？ また、他の人に、明晰な思考による分析に基づく正しい意思決定をさせようとするとき、明晰に考える能力が本当に役に立つのでしょうか？

崩れつつある常識

どこの業界にも、（本当にベストか？は別にして）そこ独自の「ベストプラクティス」があって、その分野にいる皆が信じる一連のパラダイム全体を共有しています。その結果、激しさを増す競合との同じ顧客の奪い合いで消耗して、業績が頭打ちになり徐々に低下する悲惨な状況に嵌まるのです。

このように、飛躍的な業績の伸びが一切なしに、毎日現状維持の戦いをしているのが、大半の組織の現実です。そのため、これができる精一杯だと思って、かなり小さな利益で我慢するか、多少の損は許してしまうのです。そういう会社は、まあまあ安定した状態には残れても、それより良い未来は望めません。

Teva社は、イスラエル生まれの今や売上高数十億ドルの多国籍の製薬会社になりましたが、今もイスラエル人には親しみを感じる存在です。2年前、同社の時価総額は650億ドルでした。ところが、現在は190億ドルまで下げて、もう今は昔になりそうです。

このTevaの話しは、私たち皆の教訓になるかわいそうな話です。それは、経営トップの問題行動、彼ら個人の恐怖とそれに一体の権力欲、そして、従業員の生活を犠牲に、いかに賭けにのめり込んだかの現れです。

長沙の毛沢東の記念碑は、彼の最も有名な詩「長沙」を詠んだとされるところに立っている。

リーダーシップは常に肯定的なものなのか？

オーナーと取締役会にとって、上席のマネージャーの任命は、重要だが「情に流され易い」悩ましい意思決定のひとつです。その人は真の「リーダーシップ」を発揮できるのか？ 天性のリーダーが真に良いマネージャーの必要条件なのか？ 私には、そういう点について皆さんとオープンに議論したい疑問があります。

商品の品揃えの仕方には、潜在顧客への基本的なメッセージが異なる2つのタイプがあります：

1. 私たちは、お客様が本当に必要なものは何でもご用意しております。万一在庫に無い場合でも、お客様のために直ぐお作りできますので、ご安心ください。
2. 私たちは、お客様に相応しい魅力的な品揃えをご提供いたしております。

スループット（T：Throughput）はTOCの中心概念であり、経営すべての中心概念であるべきのものです。私の理解では、それは組織が生み出す付加価値を表わすものです。それで、今回は、TとI（Investment/Inventory：投資・在庫）、OE（Operating Expenses：業務費用）を用いて、より優れた意思決定をすることの価値にフォーカスを当てようと思います。

因みに、営利組織でのTの公式な定義は、収入から真の変動費（TVC：Truly-Variable-Costs）を差し引いた金額です。

Tの計算には、水の費用もお忘れなく

私は、人は自分では自分の作品の価値を証明できないという、ユダヤの古い格言を知っています。確かにそうですが、とても忙しい人々が貴重な時間を割いて、ほとんどすべてのビジネスにとって重要だと私が勝手に思っている話しを聞きに来て、演習を体験して、それについて議論してくれるのには、なぜか大いに興味をそそられてしまいます。

話しの内容についてはこのURLを見てください: http://tinyurl.com/p25dtat（訳注：https://www.youtube.com/watch?v=uv-90Nv3Ybk）

あなたにとってこの品物の価値は何ですか？

他の人にとっての価値は何だと思いますか？

私は、ゴールを超えて達成するための計画だと私が思う戦略に関する記事を多く投稿するつもりです。その我々のゴールを達成するには、そもそも顧客が買う気になる価値を提供する必要があり、その結果我々自身の価値が生まれるのです。顧客にとっての価値は、組織の競争力に大きな影響を与え、それゆえに戦略にも大きな影響を及ぼします。

前回の記事では、市場に関する意思決定、能力プロファイル（Capacity profile）、そして、確かそうな選択肢をチェックしてより良い答えを得る方法の関連性を示しました。

小さな織物メーカーG社は翌四半期の見通しを立てようとしています。同社は、何か思い切った決断をしないと、次の四半期の総スループット（T）は$485,465だろうと予測しています。しかし、その期間の総業務費用（OE）は$485,000で、税前純利益はたったの$465です。それでは採算割れギリギリだし、それも見込みに過ぎません！

重要な意思決定にTとIおよびOEを使う　　シリーズ第3部

前回の記事では、正しい決定には直感に基づく判断材料が必要不可欠であることを示しました。ですから、どんなにしっかりした意思決定の仕組みであれ、問題に対して最も直感の利く人々の関与が絶対に必要です。

しかしそれでもまだ十分ではありません。さらに直感的な判断材料を様々考慮に入れて、目下の意思決定の影響をより広範にチェックする必要があるのです。そのチェックは、根拠のあるロジックに基づくものでなければならず、直感をコントロールするメカニズムであると同時により広い視野で考えられるようにするという、2つの役割を果たさなければなりません。

特に文化として「最適化」を好む組織では、常識あるいは良識がまったく通じないのは皆よく知っています。私たちの常識では、最適な状態の達成は幻想で、むしろ害を及ぼす行動に人を駆り立て、ほどほど満足な状態さえ遠ざけてしまいます。

新しいアイデアの価値を評価する常識的な方法とはどういうものか？

最初の常識的な質問： アイデアを評価するに必要な情報は何か？

重要な意思決定にTとIおよびOEを使う　　シリーズ第2部

チャンスまたは機会は様々な形で現れます。しかし、疑うのが無意味なほど良いチャンスには滅多にめぐり合えません。どんなに有望なチャンスに見えても、ほとんどは疑いが付き物です：それは本当にチャンスなのか、ひょっとしたら罠じゃないか？

とその意思決定への影響

重要な意思決定にTとIおよびOEを使う　　シリーズ第1部

一般に広く信じられているパラダイムへの挑戦が新たなチャンスを生む

マネージャーがすべき意思決定すべてにリスクがあるかといえば、必ずしもそうではなくて、深刻な損失を被るものもあれば、相当の利益が得られるものもあります。実際そんなリスクが大きな意思決定は非常に稀です。私がいつも言うように、大部分の組織はマネージャーを過度に保守的になるよう仕向けていますが、「日常的で避け得ない不確実性」に対する間違った対処方針で被る巨額な損失に比べたら、その人々が行う意思決定による損失は取るに足りません。

たとえば、CCPM（TOCのプロジェクト管理向けソリューション）を見て、プロジェクトに目に見える明確なバッファを加えるという、プロジェクトバッファの考え方が、どれほど劇的に新しい知見か、自分なりに考えてみてください。そもそも、タスクの期間は明確に定まると人々が言い張るのはなぜでしょう？

ゴールドラット博士は、組織というものは不確かなのに無理やり確かさを装わせる、とよく言っていました。 

 この記事は「決断しなければならない － ある経営者の教訓」という前回の投稿記事の続編です。

ノーベル賞受賞者Herbert Simon教授は、人間はオプティマイザーではない、つまり最適な究極の選択は求めないものだと主張しました。Simon教授は、一定の基準を決めてそれを満たすものを探し、すべて満たすものが見つかればそれで満足な選択とする、私やあなたのような人たちが行う意思決定のやり方を「満足化」と呼びました。それはTOCで言う「十分良い（まずまずの）解決策」という考え方と非常に似ています。

ある奇怪な事件で次のようなメモが見つかったと想像しください。そこには、公の場では決して明かされることのなかったCEOの秘めた思いが書かれていました。