私たち将来の乗客は何を学ばないといけないのか？
そして、他の航空会社は何を学ぶべきか？
本当の問題は野蛮な行為があったことではありません。ユナイテッド航空（または某XYZ航空）は、「あれは私たちではありません。現地当局です、警察か治安当局です。」と釈明しました。実は乗客が誰であれ本当のメッセージは次のとおりです：
「私たちXYZ航空は、お客様が有効な航空券をお持ちで、さらに弊社がしないといけないもっと重要なことが何もなければ、ほぼ間違いなく、目的地までの飛行機に予定通りお客様をお乗せいたします。しかし、万一私たちXYZ航空がお客様を予定通りお乗せできない場合、当局がお客様にその弁償をするかしないかは定かではありません。」
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ゴールドラット博士は、TOCに「チュープチック（choopchik）」というヘブライ語のスラングを取り込みました。それは元々ロシア語で、非常に小さなつまらない問題を指す言葉です。ゴールドラット博士に言わせると、チュープチックを解決すればひょっとして価値があるかもしれないが、それは顕微鏡を使わないと分からないようなものです。
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私たちは皆、考えるだけで時間をほとんど潰してしまうほど我々を悩ます一番大きな問題を解決したい。一般的に言えば、そういう問題を驚くほどきれいに解消してくれるソリューションが2つあります：
どんな変化（変革）にも、どれほど大きな利益・恩恵があると言われようが、何か悪いことが起きそうな不安が付きものです。といって、その不安は簡単に解消するのか、得られる利益に比べたら取るに足らないのか、証明しようにも実用的な方法が無い場合が余りにも多い。想像すらできない未知への不安もあります。しかも、その価値をゴール（目標）への金額的な貢献に翻訳するのは難しいのが普通です。
概念実証（POC：Proof-of-concept）という言葉は、コンセプト（考え方、概念）が実際に役に立ち有効なものである論理的な証拠を与えることの一般的な表現です。理論的には、優れた未来ツリー（FRT：Future-Reality-Tree）があれば、その証拠を示せるはずですが、不安をすべて消すには不十分だと思います。特に未知への不安はそれでは消えません。
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TOCのアプリケーションはどれも、ただレシピに従ってやればえばいい段階にはないと私は思います。確かに、SDBR、アベイラビリティ保証の見込生産（MTA: Make-to-availability）、消費同期の多頻度補充、CCPMにはそれぞれレシピがありますが、現実には、そのレシピから外れないといけないケースがあまりにも多いのです。
TOCのインプリメントを成功させるためのレシピの裏には、時に目に見えない2種類のTOCの基本的な仮定（前提条件）があります。
商品や中間部品、原材料の在庫を維持する最も一般的な方法は、予測を頼りに、日当たりの平均売上/平均消費を見積もって、固定の日数分の在庫を持ったり、最小と最大の在庫レベルを決めたりするやりかたです。その在庫日数（または在庫週数）は、在庫品のカテゴリ全体に対するポリシーから決められ、供給リードタイムとして大雑把に示されます。
しかし、この一般的な方法だと、実際は決めた在庫レベルから両方向に大きく乖離して、欠品と同時に膨大な余剰在庫が発生します。
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差別せずすべての患者を治療し、決して害になるものを与えないという誓いは、すべての医師の生活を支配します。そうして、同時に複数の患者が治療を必要としているとき、実に不幸な対立が現れるのです。それでも、医師の能力を必要とするケースのピークが散発的であれば、「競合している」患者の病状をベースにした一定の優先順位づけの仕組みがあれば、そういう状況にうまく対処できます。
しかし、医療スタッフの負荷が大きいと、患者の競合で多数の患者を危険にさらす深刻な遅れが生じ、本当に医療システム全体のパフォーマンスが危うくなるようなことになります。
続きを読むどんな組織や企業であれ、自由に使えるキャパシティがどれだけあるかは重大な関心事です。顧客に価値を提供するには、その提供者には異なる2つのものがなければなりません。価値を生むにはそれに適す能力（技術や機能）が必要だし、相手が満足するよう需要に応えるには、その能力各々に自由に使えるキャパシティが必要です。
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あるスーパーマーケットチェーンの経営幹部との商談があると想像しましょう。あなたは、そのチェーンはどの店舗も毎日平均12％欠品しているのに苦しんでいると知っています。そのチェーンは全国で1,125店舗展開しています。
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今さらですが大きな驚きなのは、私たちの現実についての重要な洞察を学べる機会が実際あるんだということです。私たちは、幾度もその機会に気付かない振りをしつつ、幾度も間違った教訓を学んでいます。ですから、私たちは、学ぶべき教訓を学ぶにはどうしたらよいか学ばないといけません。
続きを読む顧客でインプリメントを指導するコンサルタントか、自社で変革をリードしている実践家か、どちらの立場にせよ、あなたはきっとそのうちに、心の準備ができていない結果に遭遇する羽目になる事があるはずです。
続きを読むTOCは今岐路に立っています。製品とサービスのフローを改善してデリバリの信頼性を高めるための、よく知られ明確に定義された方法論が既にあります。それと同時に、我々はゴールドラット博士から、因果関係を分析するツールをちゃんと使って、組織の成功を邪魔している一番の問題を突き止めて、将来起き得る悪い影響を示し、今当前と思われている間違った仮定を覆して、新しい勝利の戦略を見つけなさいと教えられてきました。因みに、クリティカルな問題が必ずしも製品やサービスのフローを害するものだとは限りません。多くの場合、それはそもそも間違った市場の選択にあり、市場のニーズを見誤ったか、従業員のモチベーションを削いだことにあります。
続きを読む製販調整（S&OP：Sales and Operations Planning）とは、通常直近の短期間にフォーカスして、何をどれだけ生産し販売するか販売部門と生産部門で調整する、よく知られた慣習です。
しかし、見込めるスループット（T）と、残業や特殊なシフト、派遣やアウトソーシングも含めた必要なキャパシティのコストを計算に入れて、有望そうな市場機会のアイデアを分析することが本当に可能なら、もっとずっと大きな価値を生むでしょう。因みに、私は、ある一定のコスト（ΔOE）を費やして短時間にキャパシティを確保する手段をキャパシティ・バッファと呼んでいます。
続きを読む私が計画負荷（Planned-Load）という概念を考えついた当時は、私のMICSSシミュレータにも「あったら便利だが無くても済む」おまけ機能くらいにしか思っていませんでした。 そのMICSSは、生産管理に関わる様々なポリシーやアイデアを吟味する機会を与えてくれたものです。しかし、私もその計画負荷がいかに重要か理解するのに何年もかかりました。
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単位原価（Cost-per-unit）は、TOCがこれまで挑戦してきた最も破壊的な過ちのあるパラダイムです。私の経験からしても、明らかにマネージャーや公認会計士の多くは、その潜在的な歪みに気づいています。しかし、その歪みの影響を完全に理解するには、多くの状況をじっくり分析する必要があります。
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TOCの人々にとって、TOCコミュニティ以外で生まれた考え方を評価するのは、絡み合う3つの理由で容易ではありません。
ひとつは、TOCの知識体系にないものは何でも疑うのが当然とする困った傾向です。私たちは既にこの問題は乗り越えたと、私は思いたい。
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記事の説明：この記事は、タイトルのテーマに関してTOC分野で著名な人々と何回か議論して書きました。主な議論はRay Immelman氏が主導しました。
組織をどう経営すればよいか理解するには、組織の責任者である代表取締役社長あるいは最高経営責任者（CEO）の個人的側面まで考えなければなりません。つまり、CEOは組織の好ましくない結果（UDE：Undesired Effects）の影響に染まるとしても、自分の興味と願望、さらに自尊心を持つ個人としてのCEOを見なければなりません。
様々な規模の組織があり、様々幅広い人格のCEOがいることを考えると、その人にどんな資質が必要か我々に分かるでしょうか？
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経営者やマネージャーの大半は、組織の経営にフォーカスすることが絶対必要だと思っています。
しかし、それだけだと、TOCの肝を表わすフォーカスという言葉でも、そのマネージャーに与えられる恩恵はごくわずかです。
パレートの法則で考えたらどうなるでしょう。普通の会社は顧客の20％から収入の80％を得ています。なら、20%の大口顧客にフォーカスして、残りの80%を捨てたらどうでしょう？ あなたはそれで納得できますか？
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意思決定はすべて選択肢からの選択です。もう一つの重要な要素は結論を下す適切なタイミングです。マネージャーが即座に結論を下さないとならないようなことは、ほとんどありません。そもそも、まったく不意に脅威に襲われること自体が望ましくない状況です。ほとんどの意思決定は、決定者に十分な時間的余裕を残しているはずです。
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ゴールドラット博士は、どんな組織もそもそもシンプルでなければならないと仮定しました。この信念は、TOCの4本柱の1本で、私の考えでは最も重要なものです。しかし、それを人間の組織に当てはめようとすると、さらに新しい複雑な理論と正面から衝突します。
注意：この記事では、目標（ゴール）があって顧客になにか製品やサービスを提供する組織だけを取り上げます
続きを読むDr. Alan Barnard氏と私Eli Schragenheim2人の執筆
私たち2人はゴールドラット博士に会うずっと以前からHerbert Simon教授という名前に出会っていました。1978年にノーベル経済学賞を受賞したHerbert Simon教授 (1916-2001)は、米国の政治学者・経済学者・社会学者・心理学者・コンピュータ科学者です。また、Simon教授は、人工知能、情報処理、意思決定、問題解決、組織論、複雑系、コンピュータシミュレーションなど、今日最も重要な多数の科学分野を築いた祖の一人でした。
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TOCは製造現場から生まれました。そして物流とプロジェクトへと拡大してきました。基本的な概念のいくつかは環境に合うよう「翻訳」が必要でしたが、非常に異なる環境である医療分野でも目覚ましい成功を収めています。
思考プロセス（TP：Thinking Processes）は、どんな環境にも使えるよう意図して開発されました。しかし、TPの主なツールが定義されて以来25年経った今、TOCが効果的だと既に分かっている環境とは大きく異なる環境で使うに、そのままのTPで果たして十分なのか、我々は再び自問しなければなりません。
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お金に時間を掛け算する考え方は、非常に長い間ゴールドラット博士の頭から離れませんでした。お金と時間は2つの異なる次元であり、その2つの積はそれらの複合的な影響を意味します。
バリューデイズ（value-days）は、金融分野では非常に長い間知られていますが、実体のあるものをひとつ付け加えておくと、「延滞日歩（貸出歩合）」（price of money）という考え方は他でも広く使われています。お金と時間を掛け算した値は、他のタイプの価値と同様にお金に変換できます。 「貸出歩合」は、いわゆる金利で、投資だけでなく融資の金銭的価値も定量化できます。それについてはこの記事の後半で詳しく述べます。
続きを読むこの記事は、スループット会計（Throughput Accounting）をよく知っていて、知的訓練ならどんと来いという人に向けたものです。ちなみに、会計とはほとんど関係がなくて、意思決定をサポートする優れた方法論を説明するには、スループット会計というよりスループットの経済学（Throughput Economics）というタイトルにする方がしっくりすると私は考えています。
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PayPalは、クレジットカードや銀行システムと競合する、インターネット経由で支払いができる安全な送金サービスを提供しています。その安全性と使いやすさが決定的な競争力（DCE：Decisive Competitive Edge）です。しかし、どんなに強力なDCEでも、競争の激化で差が埋まり、独自の優位性を失いかねない悪いサービスになっているかもしれないことを常に監視していなければなりません。
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経営者たちには根本に理論の軽視があります。経営は実践に他ならず、厳しい状況に直面したら理論は助けにならないというのが、彼らの一般的な見方です。経営における芸術とは、他人に見えないものが見えることです。理論は、誰でも学べますが、他人より遠くを見通せる並外れた力を得る助けにはなりません。
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いつになったら、販売キャンペーンでビジネスが儲かるようになるのか？
まず、この記事での定義を明確にしておきましょう：
販売キャンペーンとは、特定の製品群を一定の期間内は値引き販売すること。
ですから、在庫処分の値下げは販売キャンペーンに入りません。ここで言う販売キャンペーンは、価格を元に戻す期日が明確に決まっているものです。
販売キャンペーンの終了日は、顧客に今の内にもっと買っておこうとさせるプレッシャーになります。しかし同時に、そのプレッシャーのせいで、キャンペーンが終わった後は、顧客は次のキャンペーンまで購入を控えるようになります。この点が価格競争と販売キャンペーンの違いです。
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「合理的な疑い」という言葉は司法制度では不可欠で重要な概念です。人を裁くということは、その本人と社会全体に劇的な結果を伴う、不確実な状況下で強いられる典型的な意思決定プロセスです。その本質の狙いは、罪を犯した人を逃すのを抑えると同時に、無実の人を罰するようなことを極力無くすことです。
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ソフトウェアは、神の祝福であると同時に呪いでもある。最近、ビッグデータ、インダストリー4.0、完璧な予測アルゴリズムといったものに、皆が大々的に駆り立てられているのは、ソフトウェアなら私たちが分からないことを教えてくれるはずだという期待の表れです。つまり、不確かさへの恐怖を和らげて、組織の真に最適な経営を実現して最高の業績の達成しようという希望を取り戻そうとしているのです。
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