不確実性

【ブログVol.113】複雑性と不確実性への挑戦

2018年5月11日
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Solution and strategy path questions and clear planning for ideas in business leadership with a straight path to success choosing the right strategic plan with yellow traffic signs cutting through a maze of highways.

「あなたのビジネスの可能性を最大限引き出すのを邪魔する3つの過ち」と題した非常に興味深い記事をMickey Granot氏が掲載しています。詳細は https://www.linkedin.com/pulse/3-mistakes-prevent-exploiting-your-business-potential-mickey-granot/?published=t をご覧ください。そこでMickey氏が指摘している過ちは次のとおりです:

  1. あれこれと注意を発散するマネージメント
  2. 顧客の感じる価値の読み違い
  3. 評価尺度の誤用
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【ブログVol.112】成果測定に関わる問題と解決の方向性

2018年4月9日
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metaphor recipe of the perfect ingredients for success

「あなたが私をどう評価するか教えてくれたら、どう私が行動するか教えましょう」というゴールドラット博士の有名な言葉は、人の評価すべての暗い一面を示すものです。それは、当事者個人の行動に影響を与え、ひいては組織全体の行動を左右します。マネージメント層が期待するのは、従業員は最高の結果を達成しようと全力を尽くすだろうという、ポジティブな影響です。残念ながら、ほとんどの場合、逆のことが起きています。私たちはいつもそう意識してはいませんが、もう一つ別の面をあげると、売上第一の評価だと、マネージャーの中には、売上を追求するあまり法律その他道徳的なルールを破る者も出るかもしれません。2008年のリーマンショックは売上第一がもたらした結果の一つにすぎません。

制約理論(TOC)は、部分と全体の評価の衝突を深く探って、部分がどれほど全体を害すか示しています。確かにそれは最も重大な問題の一つですが、それについて書いたものや解説がたくさんあります。しかし、成果測定には、それ以外にもネガティブ・ブランチ(潜在的に悪い副作用)があります。

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【ブログVol.110】意思決定:感情とロジックの対話

2018年3月22日
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私たちTOCの仲間は、人は、論理的な思考をする存在であり、全力を尽くしてものごとを明晰に考えようとし、それによって最良の結論を導くことができると考えています。では、我々は明晰な思考ができるとして、それが私たちの意思決定にどう影響するのでしょうか? また、他の人に、明晰な思考による分析に基づく正しい意思決定をさせようとするとき、明晰に考える能力が本当に役に立つのでしょうか?

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【ブログVol.109】業界の常識にとらわれる

2018年3月9日
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Different people. Run to new opportunities

崩れつつある常識

どこの業界にも、(本当にベストか?は別にして)そこ独自の「ベストプラクティス」があって、その分野にいる皆が信じる一連のパラダイム全体を共有しています。その結果、激しさを増す競合との同じ顧客の奪い合いで消耗して、業績が頭打ちになり徐々に低下する悲惨な状況に嵌まるのです。

このように、飛躍的な業績の伸びが一切なしに、毎日現状維持の戦いをしているのが、大半の組織の現実です。そのため、これができる精一杯だと思って、かなり小さな利益で我慢するか、多少の損は許してしまうのです。そういう会社は、まあまあ安定した状態には残れても、それより良い未来は望めません。

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【ブログVol.104】サプライチェーンを改善する目的と課題 - そして、もっと重大な幹部たち個人のジレンマ

2017年12月21日
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サプライチェーンの改善には2つの領域があります: 

  1. 顧客へのフローとサプライヤーからの供給フローを改善することで、自社のパフォーマンス(業績)を向上させる。
  2. 最終の製品/サービスのエンドユーザーとそこに至るまでの様々多くの組織のいたる所、サプライチェーン全体のパフォーマンスを向上させる。 

私の想定では、大きな改善の今の焦点は、比較的狭い視点のサプライチェーンである第1の領域です。と言っても、特に、サプライヤーと顧客の両方が対象に入る点で、改善がサプライチェーン全体にどう影響するか、多少の考慮と展望が既に含まれています。

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【ブログVol.95】経営上の必要性と「掌握できている」ような錯覚

2017年7月6日
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不確かな状況に居るのは怖い。私たちは、莫大な労力を注いで、未来を予想し、可能な限り本当に悪い結果を避けようとしています。人は、迷信を使って、確かな未来を描いて、きっとそう酷いことにはならないはずだと思い込もうとします。また、統計を用いてその恐怖を和らげ、少なくとも、その真相を大局的に整理しようとしている人々もいます。

「掌握(コントロール)できている」というのは、まずまずの確度で将来がどうなるか予測できている、ということです。定義によっては、システムを「支配している」という定義もありますが、それは、どちらかと言えば、システムを支配する者がいるお陰で、今の状態から大きく逸脱することはない、という意味です

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【ブログVol.94】変革途中の移行期の役割り

2017年6月19日
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Dark clouds rolling away positive change transformation concept.

今回は、2011年のTOCICOカンファレンスでのプレゼンを振り返ってみたいと思います。大きな変革では、予期しない悪い影響や解明が必要な兆候が現れ易くなります。TOCを導入するには、マネージャーもその部下も、考え方を大きく変えないといけないのは確実です。私にすれば、この問題は、ゴールドラット博士が亡くなって6年経った今議論すべき、最も重要なテーマに見えます。なぜなら、その変革を成功させる責任は我々にあり、我々が今まで非常に慎重に構築してきた素晴らしいチェンジ・マネジメントプロセスでも判断できないほど大きな挑戦だからです。

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【ブログVol.84】動的バッファ管理(DBM) - 画期的な考え方と解決すべきいくつかの問題

2017年1月19日
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Worker on a automotive spare parts warehouse

商品や中間部品、原材料の在庫を維持する最も一般的な方法は、予測を頼りに、日当たりの平均売上/平均消費を見積もって、固定の日数分の在庫を持ったり、最小と最大の在庫レベルを決めたりするやりかたです。その在庫日数(または在庫週数)は、在庫品のカテゴリ全体に対するポリシーから決められ、供給リードタイムとして大雑把に示されます。

しかし、この一般的な方法だと、実際は決めた在庫レベルから両方向に大きく乖離して、欠品と同時に膨大な余剰在庫が発生します。

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【ブログVol.62】販売キャンペーン - いつまでも結果の見えない悪い習慣

2016年7月19日
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いつになったら、販売キャンペーンでビジネスが儲かるようになるのか?

まず、この記事での定義を明確にしておきましょう:

販売キャンペーンとは、特定の製品群を一定の期間内は値引き販売すること。

ですから、在庫処分の値下げは販売キャンペーンに入りません。ここで言う販売キャンペーンは、価格を元に戻す期日が明確に決まっているものです。

販売キャンペーンの終了日は、顧客に今の内にもっと買っておこうとさせるプレッシャーになります。しかし同時に、そのプレッシャーのせいで、キャンペーンが終わった後は、顧客は次のキャンペーンまで購入を控えるようになります。この点が価格競争と販売キャンペーンの違いです。

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【ブログVol.60】TOCとソフトウェア - その価値の探究

2016年7月6日
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black African American ethnicity tired and frustrated woman working as secretary in stress at work office desk with computer laptop asking for help in business frustration concept

ソフトウェアは、神の祝福であると同時に呪いでもある。最近、ビッグデータ、インダストリー4.0、完璧な予測アルゴリズムといったものに、皆が大々的に駆り立てられているのは、ソフトウェアなら私たちが分からないことを教えてくれるはずだという期待の表れです。つまり、不確かさへの恐怖を和らげて、組織の真に最適な経営を実現して最高の業績の達成しようという希望を取り戻そうとしているのです。

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【ブログVol.57】なぜレッドゾーンはバッファの1/3なのか?

2016年6月24日
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Young successful businessman jumping over gap. Risk and challenge concept

こんな場合はレッドゾーンってどんだけー???

バッファ管理は、TOCで我々が今現在していることをはるかに越えた波及効果のある重要な洞察です。ここで重要な点は、正規分布あるいはベータ分布やガンマ分布といった、よく知られた数学的な分布では表わせない変動に対処するものだということです。つまり、バッファ管理は、変動が既知の形状のどれに従うか一切想定せず、計画立案でバッファのサイズをどう設定したかにも依存しない、純粋な制御メカニズムを提供します。

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【ブログVol.50】「決して知っているとは言わない」という警句と(十分確かな)知識の限界

2016年5月6日
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この「クラウド(対立解消図)」は、知識が限られた現実に生きる我々の一般的な対立(またはジレンマ)を表現したものです。ゴールドラット博士は「決して知っているとは言わない」という警句を作って、今現在の我々の理解に疑問を投げる兆候を常に探して、新たなパフォーマンスの飛躍の準備をしておけと教えました。しかし問題は、知識の限界を認めることは、しなくてよいことは何もせず済ますために、自分の「居心地の良いゾーン」の外の意思決定は一切しないという、麻痺症状を引き起こすかもしれないことです。自分の快適ゾーンでしか策を講じないのは、対立に対する妥協の蔓延に繋がります。

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【ブログVol.44】TOCの境界 「TOCではないもの」とは一体何なのだろう?

2016年4月15日
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コロンビア出身のTOCの専門家で私の同僚Alfonso Navarro氏は、誰かTOCの方法論に異論を唱えて、大きな変化を提案したり、一度も議論されたことがない新しい考えを提起したりすると、「それはTOCではありません!」と切り返しているとこぼしていました。Alfonso氏の心配は、そうするのは、異論のある人々に、自分の考えややり方は自分の胸にしまっておいて、他人に教えるなと言うようなものだということです。

Umbrella icon as a symbol of umbrella

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【ブログVol.43】豊富な品揃えの提供か、安定したアベイラビリティの保証か

2016年4月14日
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商品の品揃えの仕方には、潜在顧客への基本的なメッセージが異なる2つのタイプがあります:

  1. 私たちは、お客様が本当に必要なものは何でもご用意しております。万一在庫に無い場合でも、お客様のために直ぐお作りできますので、ご安心ください。
  2. 私たちは、お客様に相応しい魅力的な品揃えをご提供いたしております。

Rows of beautiful elegant colored women's shoes on store shelves.

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【ブログVol.42】良い計画とは? 計画と実行の関係

2016年4月12日
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After analyzing complex formulas the businessman realizes the best result is to keep it simple.

ひとつの「計画」は意思決定と実行指針の集まりで、そのほとんどは、望む目標を達成するために将来のどの時点かで実行しないといけないものです。そして、どんな計画であれ、一番最初のミッションは、その計画の目的・目標、品質基準を含めた成果物を記述することです。

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【ブログVol.40】MTAの基礎を支える主な本質的知見

2016年4月6日
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見込生産あるいは在庫管理の限られた領域を対象にした話し

Warehouse manager checking his inventory in a large warehouse

私はこれまでMTAMake-to-Availability)のインプリメントでビックリするような間違いを沢山見てきました。特にそもそもアベイラビリティを提案すべきでなかったことが多かった。それ以外の間違いを見ても、その基礎になった重要な考え方(洞察、知見)に対する誤解があることが分かります。まず私の理解に基づいて、「在庫補充(Replenishment)」と呼ばれる方法論の基礎になっている主な考え方を言葉にしておきたい。その上で、次回の記事では、現在知られている「MTA」向けのTOCソリューションの境界について述べます。

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【ブログVol.39】DBR/SDBRの境界

2016年4月1日
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DBR(Drum-Buffer-Rope:ドラム・バッファ・ロープ)は、TOCの製造向けの計画立案法です。この記事では、顧客が製品と数量、納期を指定する受注生産(MTO:Make-To-Order)のためのDBR/ SDBRについて述べます。在庫生産の境界については別の記事で扱います。また、計画の立案だけでなく、実際製造する間の優先順位を示すバッファ管理にも触れます。

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【ブログVol.38】CCPMの境界

2016年3月31日
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クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント(CCPM:Critical Chain Project Management)は、TOCで最も成功し広く知られたアプリケーションです。CCPMの最も際立った特徴は、不確実性への対処の仕方で、2番目に際立った特徴は、評価尺度が如何に人間の行動に影響を及ぼし、如何にそのパフォーマンスを大きく左右するかの理解です。

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【ブログVol.37】短期と長期のTOCあるいは2つの重要なフロー

2016年3月30日
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Jonction Rhone Arve rivers, different colors, Geneva, Switzerland

それぞれ別の制約に制限された異なるフロー

これまでTOCは短期にしかフォーカスしていないと批判されてきました。その最大活用スキームに他のすべてを従属させると同時に、能力制約(CCR:Capacity Constraints)を最大活用するというのは、短期的に見れば、より多くのゴールを最も早く効果的に達成できる典型的な方法です。

一方、長期的に見ると、すでに制約を最大活用できており、制約以外がちゃんと制約に従属しているとすれば、我々には制約を強化するしかやることが無くなります。そうすると制約は市場に移ります。そうしたら、マフィアオファー(余りに魅力的で断り切れない提案)を用いて市場を拡大(最大活用)して、制約を再び自分の側に引き戻す、以下同様、・・・。これが、5段階集中プロセス(5 Focusing Steps)が長期的にどう機能するかの古典的な説明です。(訳注:制約が移動する度にパフォーマンスが不連続に飛躍するので、そのサイクルを回せばよいという論理)

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【ブログVol.33】脅威が出現する前兆を察知する

2016年3月23日
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Eye with planet earth. Earth picture is from

ゴールドラット博士は矛盾に気づかないといけないと言いました。また、そうするには勇気が必要だとまで主張しています。もし矛盾を認めたのなら、あなたの基本的な仮定のどれかを改めざるを得ないとしても、甘んじてそれを受け入れるよう迫られます。

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【ブログVol.32】スループットの考え方

2016年3月22日
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スループット(T:Throughput)はTOCの中心概念であり、経営すべての中心概念であるべきのものです。私の理解では、それは組織が生み出す付加価値を表わすものです。それで、今回は、TとI(Investment/Inventory:投資・在庫)、OE(Operating Expenses:業務費用)を用いて、より優れた意思決定をすることの価値にフォーカスを当てようと思います。

因みに、営利組織でのTの公式な定義は、収入から真の変動費(TVC:Truly-Variable-Costs)を差し引いた金額です。

Tの計算には水の費用をお忘れなく

Tの計算には、水の費用もお忘れなく

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【ブログVol.26】起きてはいけないことが起きてしまったら、あなたはどうしますか?

2016年3月9日
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聖地エルサレムで実際あった話

4週間前、エルサレムで同性愛者団体の毎年恒例のパレードが行われました。警察は多数の人的パワーを投入して一切の暴力を封じることに専念させました。しかし、あらゆるセキュリティ対策にもかかわらず、急進的正統派の青年ができ得る限り多数の人々を襲撃しました。16歳の少女が殺害され5人が負傷しました。その犯人が拘束されたとき、彼は10年前にも同じパレードを襲撃し数人負傷させた罪で、懲役10年の刑に服していたことが明らかになりました。彼は今回の事件のわずか2週間前に釈放されたばかりだったのです。

Calling for help after hitting little biker

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【ブログVol.14】共同の意思決定プロセス

2016年2月24日
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重要な意思決定にTとIおよびOEを使う  シリーズ第3部

Closeup of business people shaking hands over a deal

前回の記事では、正しい決定には直感に基づく判断材料が必要不可欠であることを示しました。ですから、どんなにしっかりした意思決定の仕組みであれ、問題に対して最も直感の利く人々の関与が絶対に必要です。

しかしそれでもまだ十分ではありません。さらに直感的な判断材料を様々考慮に入れて、目下の意思決定の影響をより広範にチェックする必要があるのです。そのチェックは、根拠のあるロジックに基づくものでなければならず、直感をコントロールするメカニズムであると同時により広い視野で考えられるようにするという、2つの役割を果たさなければなりません。

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【ブログVol.12】本当に良いチャンスなのか?

2016年2月22日
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重要な意思決定にTとIおよびOEを使う  シリーズ第2部

チャンスまたは機会は様々な形で現れます。しかし、疑うのが無意味なほど良いチャンスには滅多にめぐり合えません。どんなに有望なチャンスに見えても、ほとんどは疑いが付き物です:それは本当にチャンスなのか、ひょっとしたら罠じゃないか?

Illustration depicting a phone with an opportunity concept.

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【ブログVol.6】個人と組織の間の厄介な関係 – 第1部

2016年1月8日
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Vol.6

「私をどう評価するか教えてもらえたら、私がどう振る舞うか教えましょう。」

この有名な引用文は、個人と組織の対立の本質を述べています。ゴールドラット博士によると、人はどう評価されるかに従って振る舞うものですが、その評価方法は必ずしも組織にとって利益になっていないのです。

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【ブログVol.5】統計データと直感のバランス

2015年12月28日
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Businesspeople are standing in front of of the graphic of a stock price. ** Note: Shallow depth of field

今回は、Joel-Henry Grossard氏の重要なコメントを皆さんに紹介し、私の意見を述べようと思います。彼は次のように言っています:

「しかしながら、平均値と標準偏差が同じ分布が2つあって、数字をよく見ると大きく異なっていることがあり得る。時間の因子が欠けている。数字が時間的にどう分布しているか知るのは、意思決定に不可欠だ。それには統計的プロセス管理が役に立つ。」

ところで、普段見ている変数が、時間的にどう振る舞うか本当に分かっていますか?

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【ブログVol.3】「日常的で避けられない不確実性」にまつわる問題

2015年12月17日
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Close up male hand with dices on double sixes.

必ずしもマネージャーがすべき意思決定のどれにもリスクがあるわけでなく、深刻な損失を被るものもあれば、相当大きな利益が得られるものもあるのです。実際それほどリスクの高い意思決定は非常に稀です。私がいつも言うように、大部分の組織はマネージャーが過度に保守的になるよう仕向けていますが、「日常的で避けられない不確実性」に対する間違った対処方針で被る巨額な損失に比べたら、その人々が行う意思決定による損失は取るに足りません。

たとえば、CCPM(TOCのプロジェクト管理向けソリューション)を考えた場合、プロジェクトのバッファを目に見える形で計画に含めることが、何故それほど劇的に新しい考え方に見えるのか考えてみると良いでしょう。一体なぜ人々は、タスクの期間は明確に決まっていると言い張るのでしょう?

ゴールドラット博士は、組織というものは不確かなのに無理やり確かに見せたがるものだ、とよく言っていました。 

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