制約

生と死、そしてお金を扱う上での共通の難しい対立があり、医療機関の経営は非常に困難です。対立で感情が激しくかき乱されて、オープンで筋の通った議論がほとんどできなくなるほどです。そういう状態では事態が悪化するばかりです。

ゴールドラット博士は、経営者とマネージャーは、複雑性、不確実性、対立という3つの重大な恐怖に支配されていると言いました。マネージャーと経営者（指導者）は、結局この領域への対処能力で評価されるのです。

制約と中核問題（Core Problem）の違い

このタイトルの疑問は、組織で働くマネージャーとコンサルタントは皆、常に自問自答すべきものです。また、この疑問は、組織のゴール（目標）に焦点を当てたものです。ですので、その答えを得るには、今現在組織全体のパフォーマンスを制限している、相対的に一番弱いところを見つけないといけません。

この記事はRavi Gilani氏と私Eli Schragenheimの共著です。

破産したか破産寸前の会社のどこを見ても、資金（現金）は必須のリソースだと思い知らされます。

一般的に言えば、公的組織でも資金が最終的な制約になります。なぜなら、非営利団体である公共の組織が提供できる最大の価値は、予算で決まるからです。営利組織でも、資金不足でスループットが抑えられるほど運転資金が圧迫されることがあります。

この記事では、資金不足が存続の直接的な脅威になっている会社に焦点を当てます。この種の資金制約は、直ちにその制約から脱出する方法を絶対に見つけないとならない特別な状況です。

私たち将来の乗客は何を学ばないといけないのか？

そして、他の航空会社は何を学ぶべきか？

本当の問題は野蛮な行為があったことではありません。ユナイテッド航空（または某XYZ航空）は、「あれは私たちではありません。現地当局です、警察か治安当局です。」と釈明しました。実は乗客が誰であれ本当のメッセージは次のとおりです：

「私たちXYZ航空は、お客様が有効な航空券をお持ちで、さらに弊社がしないといけないもっと重要なことが何もなければ、ほぼ間違いなく、目的地までの飛行機に予定通りお客様をお乗せいたします。しかし、万一私たちXYZ航空がお客様を予定通りお乗せできない場合、当局がお客様にその弁償をするかしないかは定かではありません。」

今回の話しはある画廊の話で、何をすべきか私たちにはなんとなく分かる普通の「TOC環境」とはまったく違います。ですので、 TOCの知識は必要ないですが指針にはなります。

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この話題について投稿するいずれかの記事で私の意見を申し上げる以外、何もお礼を差し上げることはできませんが、どうかお許しください。

「制約」の適切なTOCの定義は何かをめぐる最近の議論をみて、制約に対するゴールドラット博士の姿勢の発展的変化をクローズアップして、その歴史的事実を簡単に振り返ってみたくなりました。