この記事は、ほぼTOCICOのウェビナーの内容に沿ったものです。私たちは、このテーマは、特に重要な問題で、様々なアプローチがあるのを発見しました。
人はしばしば互いにコラボレーションします。その格好の目的は、家族や仲間、イデオロギー、安全、仕事です。互いに信頼し合う人々のコラボレーションなら、ウイン・ウインの達成は容易です。長期間コラボレーションを継続するにはウイン・ウインが必要なのです。時には、信頼できない人々と協力しないといけない場合もあります。でも、それは互いに差し迫った必要性があって不信を克服せざるを得ないときです。
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2000年ごろ、TOCに次のような重要な洞察が現れました：
数量と納期を指定した顧客からの注文と
見込生産のための製造オーダーは、明確に区別しないといけない！
これは、顧客の注文で生産する数量と見込みで生産する在庫の数量を纏めて製造する、従来のやり方とはまったく違います。TOCでは、顧客からの納期が違う複数の注文を1つの製造オーダーに纏めるのはキッパリやめにしました。しかし、それ以前は、TOCの運用でも、見込生産（MTS：Make to stock）の製造オーダーに人為的な納期を割り当てていました。在庫の製造オーダーには納期が不要だと理解されたことで、TOCは真の意味で受注生産（MTO）と見込生産（MTS/MTA）の分離を達成しました。つまり、時間と在庫という2つの異なる種類のバッファを使うべき、2つの異なる種類のフローが存在すると気付いて、製造プロセスが大幅に単純になったのです。
続きを読むHighX社は、顧客から出る詳細な仕様に従って12種類の製品を生産するジョブショップ型の製造会社です。したがって、見込生産（MTS/MTA）できる実用的な方法はありません。純粋な受注生産（MTO）環境です。
CEOのSteveは、競合他社に勝る決定的な競争力を獲得したくて、戦略・戦略（S&T）ツリーの構築プロセスに興味がありました。考えているのは、高い信頼性と短納期を顧客に約束することであり、その結果として決定的な競争力を獲得するというものです。現在、顧客はかなり低い納期遵守率に苦しんでおり、主な競合他社の成績も似たようなものです。
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私 Eli SchragenheimとHenry Camp氏共同の投稿です。
電子商取引は、様々な多くの市場セグメントで実質の付加価値を提供しています。この新しい技術の価値については、「新技術に対する6つの質問をオンラインストアに当てはめたらどうなるか」という以前の記事で分析しました。その新しい価値は小売りビジネス全体を変えます。しかし、それは単に破壊的な技術というだけではありません。オンラインストアは、自分の生存を脅かす大きな脅威にさらされているのだから、自暴自棄になる危険性を抱えています。
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Amazonは小売りに大きな変化をもたらし、大きな小売チェーンは皆それを感じとっています。それは小売チェーンを完全には淘汰できなくても、オンラインで購入できるのは破壊的テクノロジーです。問題は、経済的に存続可能な状態を維持するために、現在の小売店は一体どういう風に変わるかです。通常の店舗は、商品や顧客にオンラインストアでは満たせない付加価値を提供するのを重視しないといけません。それは、特定の顧客セグメントに喜ばれる人的なサービスと独自の味を提供して、大きな店に囲まれながらもうまく生き伸びている小さな店に似ています。
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いつになったら、販売キャンペーンでビジネスが儲かるようになるのか？
まず、この記事での定義を明確にしておきましょう：
販売キャンペーンとは、特定の製品群を一定の期間内は値引き販売すること。
ですから、在庫処分の値下げは販売キャンペーンに入りません。ここで言う販売キャンペーンは、価格を元に戻す期日が明確に決まっているものです。
販売キャンペーンの終了日は、顧客に今の内にもっと買っておこうとさせるプレッシャーになります。しかし同時に、そのプレッシャーのせいで、キャンペーンが終わった後は、顧客は次のキャンペーンまで購入を控えるようになります。この点が価格競争と販売キャンペーンの違いです。
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James Powell氏とKevin Kohls氏が、TOCの売り込みとその成功法について興味深い議論をしています。私はそれを振り返って、私なりの観点でいくつか一般的な見解と結論を示しておきたい。
続きを読む前回の記事に活発な意見を頂いて、我々が既に成してきたことを多くの人々がもっと改善したいと望んでいるのを知って、私は楽観的になりました。
私は、最初の方向性としてある一つの構想を大雑把に示すつもりです。また、ブログの意見交換に加えてメールもやり取りするKevin Kohls氏の解決策と似てはいるが別の考え方を盛込みます。
Leo Lauramaa氏は「TOCは万人のもの」という隠れた仮定に異論を示しました。ここでは、その仮定は正しいと信じる（論理的に証明できないとき、私は「信じる」という言葉を使う）とだけ言わせてください。 TOCは、論理と良識ある観察に基づく合理的なツールを用いますが、感情や直感も大事にしています。私はTOCを包括的な経営手法だと理解しているので、リーンやアジャイルのように、十分大きな価値を生む他の方法論まで手を広げ、それらを分析してどういう場合にそれが有効で、どこを正すべきか判断したらよいと思います。私は、中規模以上の会社のマネージャーなら、理性的に議論できる能力があるはぜです。
続きを読むTOCが最高の経営手法であるなら、なぜ我々はそれを売り込むのに苦労するのか？
これはTOCに熱心な人々すべての最も普通の疑問だと私は思います。これは包括的な手法の潜在的な弱点を突いた現実のひとつではないでしょうか。私は、TOC陣営の外にいる人々だけでなく、ゴールドラット博士本人を含む沢山の人々から、何度もその説明を聞きました。現状のTOCの重大な好ましくない結果（UDE：Undesirable Effects）を挙げると次のようになります：
私が大文字のSで始まる戦略（Strategy）を使うのは、ゴール以上のことを成し遂げる計画を意味するときです。戦略・戦術ツリー（S&T：Strategy and Tactic Tree）と呼ばれるテクニックは、最終目標（ゴール）の達成に至る中間目標（IO：Intermediate Objectives）とそれを達成するアクション、およびその背後の前提条件をすべて関連づけて一つにまとめた計画を記述する書式に他なりません。
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それぞれ別の制約に制限された異なるフロー
これまでTOCは短期にしかフォーカスしていないと批判されてきました。その最大活用スキームに他のすべてを従属させると同時に、能力制約（CCR：Capacity Constraints）を最大活用するというのは、短期的に見れば、より多くのゴールを最も早く効果的に達成できる典型的な方法です。
一方、長期的に見ると、すでに制約を最大活用できており、制約以外がちゃんと制約に従属しているとすれば、我々には制約を強化するしかやることが無くなります。そうすると制約は市場に移ります。そうしたら、マフィアオファー（余りに魅力的で断り切れない提案）を用いて市場を拡大（最大活用）して、制約を再び自分の側に引き戻す、以下同様、・・・。これが、5段階集中プロセス（5 Focusing Steps）が長期的にどう機能するかの古典的な説明です。（訳注：制約が移動する度にパフォーマンスが不連続に飛躍するので、そのサイクルを回せばよいという論理）
続きを読むゴールドラット博士は、「市場を分けなさい － リソースを細部化するな！」と言いました。
ゴールドラット博士は、同じグループのリソースが生産し供給する基本的に同じ製品は、複数の価格が設定できるように、できるだけ多くの異なる市場セグメントに参入すべきだと思っていました。それをうまくやるには、狙う市場セグメントをすべて理解した上で、製品の機能・特徴と周辺サービスのパッケージにして、セグメント個別に求められる固有の価値を織り込まなければなりません。ご存じのとおり、航空会社は異なる価格の可能性を活かすことに卓越しています。どれくらい前に航空券を購入したか、別のクラスの席にフライトを変更できるかどうか、あるいは非常口座席に座りたいときですら、価格が違います。
続きを読む組織の場合は、求められるいくつかの価値あるいは必要条件に制約された、ただ一つの明確なゴール（目標）がなければなりませんが、人間個人の場合は人生目標が複数あってもよいというのが、私の主張です。
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以前も言いましたが、大文字のSで始まる戦略（Strategy）はゴールを達成するための計画です。残念ながら将来の計画が何もない組織があまりに多すぎます。生き延びるのに精一杯なところもあれば、同じグループの顧客に同じ製品やサービスを提供し続けて、ほとんど変化しようとせずに、ただ停滞しているだけのところもあります。それ以外の組織は非常に野心的なビジョンとミッションを掲げていながら、本気ではありません。
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TOCで言う「制約」の適切な定義は何なのかをめぐる最近の議論をみて、ゴールドラット博士の制約に対する姿勢の発展的変化をクローズアップして、その歴史的事実を簡単に振り返ってみたくなりました。
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