TOC

優秀な人はたくさんいます。それに対して、実務ができる指導者はごく少数で、ほとんどは優秀で頭脳明晰ではありませんが、ゴールを達成するとなればカリスマ的で有能です。有能な指導者は、自分の選んだゴールの達成を優秀な人々が助けたくなるように、うまく取り計らいます。

天才はまた別です。その人は、ずっと先の将来まで見通して、人類により良い新たな世界をもたらす、既存の考え方や慣習に必要な変化を示す人物です。その遠くまで見通した広いビジョンは、考え方の変化は問わない一過性のソリューションしか探そうとしない普通に優秀な人々と真の天才を分ける特質です。

私たちは皆、考えるだけで時間をほとんど潰してしまうほど我々を悩ます一番大きな問題を解決したい。一般的に言えば、そういう問題を驚くほどきれいに解消してくれるソリューションが2つあります：

1. 特定の問題をうまく処理する詳細な処方。私はそれを「レシピ」と呼ぶ。なぜなら、それがどう我々を救うのか本当は分からないで、ただ従う治療法に似ているからだ。「ベストプラクティス」とも呼ばれるそれらレシピは、多くの場合、明確な因果関係を根拠にしたものではなく、大抵はそれでうまくいったという過去の経験に基づいている。
2. 新しい可能性を秘めたソリューションの核になる洞察（知見）。つまり、論理的な思考法を用いた完全なソリューションの綿密な開発につながる新しい理解。

TOCは今岐路に立っています。製品とサービスのフローを改善してデリバリの信頼性を高めるための、よく知られ明確に定義された方法論が既にあります。それと同時に、我々はゴールドラット博士から、因果関係を分析するツールをちゃんと使って、組織の成功を邪魔している一番の問題を突き止めて、将来起き得る悪い影響を示し、今当前と思われている間違った仮定を覆して、新しい勝利の戦略を見つけなさいと教えられてきました。因みに、クリティカルな問題が必ずしも製品やサービスのフローを害するものだとは限りません。多くの場合、それはそもそも間違った市場の選択にあり、市場のニーズを見誤ったか、従業員のモチベーションを削いだことにあります。

James Powell氏とKevin Kohls氏が、TOCの売り込みとその成功法について興味深い議論をしています。私はそれを振り返って、私なりの観点でいくつか一般的な見解と結論を示しておきたい。

前回の記事に活発な意見を頂いて、我々が既に成してきたことを多くの人々がもっと改善したいと望んでいるのを知って、私は楽観的になりました。

私は、最初の方向性としてある一つの構想を大雑把に示すつもりです。また、ブログの意見交換に加えてメールもやり取りするKevin Kohls氏の解決策と似てはいるが別の考え方を盛込みます。

Leo Lauramaa氏は「TOCは万人のもの」という隠れた仮定に異論を示しました。ここでは、その仮定は正しいと信じる（論理的に証明できないとき、私は「信じる」という言葉を使う）とだけ言わせてください。 TOCは、論理と良識ある観察に基づく合理的なツールを用いますが、感情や直感も大事にしています。私はTOCを包括的な経営手法だと理解しているので、リーンやアジャイルのように、十分大きな価値を生む他の方法論まで手を広げ、それらを分析してどういう場合にそれが有効で、どこを正すべきか判断したらよいと思います。私は、中規模以上の会社のマネージャーなら、理性的に議論できる能力があるはぜです。

TOCが最高の経営手法であるなら、なぜ我々はそれを売り込むのに苦労するのか？

これはTOCに熱心な人々すべての最も普通の疑問だと私は思います。これは包括的な手法の潜在的な弱点を突いた現実のひとつではないでしょうか。私は、TOC陣営の外にいる人々だけでなく、ゴールドラット博士本人を含む沢山の人々から、何度もその説明を聞きました。現状のTOCの重大な好ましくない結果（UDE：Undesirable Effects）を挙げると次のようになります：

1. TOCでは、今だに、故ゴールドラット博士が、唯一のリーダーで教祖であり、非常に有名で影響力の大きな人物である。
2. TOCは多くの考え方を敵にし過ぎる。
3. TOCが何なのか合意された定義は何も無い。
4. 世に現れて長い時間が経ったにしては、TOCの評価は低い。
5. 広範囲のTOCに満足しているように見える人々はほんの少数しかいない。
6. TOCは、ゴールドラット博士が開発した多くの示唆に富むコンセプトを含むが、それら全体に渡る明確な一貫性を欠いており、それ全体をインプリメントする効果的な方法が見当たらない。

「我々がこの先遭遇する未知の問題を具体的に挙げてもらえないかね」

コンサルタントはそう冷やかされても仕方がない。経営コンサルタントは、組織の管理階層に属さないので、組織内の駆け引きでは外野です。しかも、コンサルタントは一切責任を負わず、マネージャーの実務経験者も本の稀にしかいません。

経営コンサルタントにはタイプが2つあります。第一のタイプは、自分の役割りはファシリテーターだと思っていて、人々が彼ら自身の考えを述べるよう動機づけて、それを周囲に巧く伝えられるようファシリテートするのを仕事にしている人たちです。そういうコンサルタントは、どんな問題であれ自分の考えを述べるのを敬遠します。私はここでこの種のコンサルタントに言及するつもりはありません。

この「クラウド（対立解消図）」は、知識が限られた現実に生きる我々の一般的な対立（またはジレンマ）を表現したものです。ゴールドラット博士は「決して知っているとは言わない」という警句を作って、今現在の我々の理解に疑問を投げる兆候を常に探して、新たなパフォーマンスの飛躍の準備をしておけと教えました。しかし問題は、知識の限界を認めることは、しなくてよいことは何もせず済ますために、自分の「居心地の良いゾーン」の外の意思決定は一切しないという、麻痺症状を引き起こすかもしれないことです。自分の快適ゾーンでしか策を講じないのは、対立に対する妥協の蔓延に繋がります。

私は、いくつかの刺激的なコメントのお陰で、前回の記事で取り上げたTOCの境界について「発話思考法」を続ける気になれたのが、非常にうれしい。

コロンビア出身のTOCの専門家で私の同僚Alfonso Navarro氏は、誰かTOCの方法論に異論を唱えて、大きな変化を提案したり、一度も議論されたことがない新しい考えを提起したりすると、「それはTOCではありません！」と切り返しているとこぼしていました。Alfonso氏の心配は、そうするのは、異論のある人々に、自分の考えややり方は自分の胸にしまっておいて、他人に教えるなと言うようなものだということです。

それぞれ別の制約に制限された異なるフロー

これまでTOCは短期にしかフォーカスしていないと批判されてきました。その最大活用スキームに他のすべてを従属させると同時に、能力制約（CCR：Capacity Constraints）を最大活用するというのは、短期的に見れば、より多くのゴールを最も早く効果的に達成できる典型的な方法です。

一方、長期的に見ると、すでに制約を最大活用できており、制約以外がちゃんと制約に従属しているとすれば、我々には制約を強化するしかやることが無くなります。そうすると制約は市場に移ります。そうしたら、マフィアオファー（余りに魅力的で断り切れない提案）を用いて市場を拡大（最大活用）して、制約を再び自分の側に引き戻す、以下同様、・・・。これが、5段階集中プロセス（5 Focusing Steps）が長期的にどう機能するかの古典的な説明です。（訳注：制約が移動する度にパフォーマンスが不連続に飛躍するので、そのサイクルを回せばよいという論理）

関係、違い、そして戦略的な影響

棚スペースと保護能力

常にキャパシティを需要に一致させるのは不可能だ！

これは現在のすべての原価計算方式に対する挑戦のカギを握るTOCの重要な認識です。 以前の記事「キャパシティ・コストの非線形性」で、使えるキャパシティをすべて使う（価値を引き出す）ことが無理である3つの主な理由を述べました。最初の理由は、依存性と統計的変動の両方が存在する中で高い納入信頼性を保証するには、一定の保護能力を確保しておく必要があることです。