「あなたが私をどう評価するか教えてくれたら、どう私が行動するか教えましょう」というゴールドラット博士の有名な言葉は、人の評価すべての暗い一面を示すものです。それは、当事者個人の行動に影響を与え、ひいては組織全体の行動を左右します。マネージメント層が期待するのは、従業員は最高の結果を達成しようと全力を尽くすだろうという、ポジティブな影響です。残念ながら、ほとんどの場合、逆のことが起きています。私たちはいつもそう意識してはいませんが、もう一つ別の面をあげると、売上第一の評価だと、マネージャーの中には、売上を追求するあまり法律その他道徳的なルールを破る者も出るかもしれません。2008年のリーマンショックは売上第一がもたらした結果の一つにすぎません。
制約理論（TOC）は、部分と全体の評価の衝突を深く探って、部分がどれほど全体を害すか示しています。確かにそれは最も重大な問題の一つですが、それについて書いたものや解説がたくさんあります。しかし、成果測定には、それ以外にもネガティブ・ブランチ（潜在的に悪い副作用）があります。
成果測定の重要な目的は、現在の成果の全体像を示して、将来よりよい結果を出すに必要なアクションに導くことです。
すべての成果測定の破壊的な側面はその個人的解釈です。マネージメント層、実はその部下の多くのが、その測定で自分が責務を果たしたか否か実際評価されます。この連鎖が、ゴールドラット博士のあの有名な言葉の背景にある破壊的な結果を引き起こすのです。私には当然に思える結果を敢えて述べておきます：
成果測定は、せいぜい現状を表すにすぎない。だから、決して「何故そうなったのか？」という問いへの答えではない。
次何をすべきか決めるには、現状を表した成果測定は絶対に必要ですが、それでは十分でないのも確実です。その結果を説明する分析もしなければなりません。私は「悪い結果の説明」は評判が悪いのは知っていますが、悪い結果はもっと大きな問題の症状です。根本の問題を特定するには、悪い結果を率直に認めなければなりません。「それに関わった者が愚かだった」みたいな説明なら、じゃあなぜ不適格者にその仕事を与えたのかという、もっと直接的な疑問が出てくるはずです！
成果測定をさらに問題のあるものにしているのは、目標の枠を決めてしまう傾向です。目標を決めることには、本質的にマイナスの性質が2つあります：
- パーキンソンの法則によれば「仕事は与えられた時間を使い尽くすまで延びる」 その法則は定量的な目標すべてに当てはまる。理屈は単純：目標を超えると、次回は目標が高く設定されるから、先々自分に不利になる。だから、ピッタリ目標どおり終えるのが一番。妥当な目標に下げるのも含めて、ほとんどの手段が許されており、したがって目標以上達成しようとは絶対にしない。私が知る限り、仕事の90%がピッタリ予定どおり終わると主張する組織がいくつもある。この統計的にあり得ない結果が、パーキンソンの法則が正しいという証拠である。
- 目標を設定することそのもに難がある。奇跡を願って祈祷で決めることさえある。時には、一番上位の目標にはある程度の合理性はあるものの、それ以下は、程度の差こそあれ、より上位をサポートすべしという条件しかない、お任せの目標が設定される。そういうわけで、下位の目標は、中間層のマネージャーが行き過ぎないよう何とか控えめに抑えたものになる。
目標を設定することの意図は、その実行に関わる人々の「成功」と「失敗」を決めることです。そして、その狙いの一つは、部下をより秀でさせることです。しかし、それは他方で、恐れと不信、改竄を生じるのです。どこにもある典型的な対立です。私が思うに、明確かつ定量的な目標を与えないと、部下は、全力を尽くして、自分のミッションを最高レベルまで達成しようとしないという、基本の前提が間違っているのです。厄介なのは、その目標が自己充足的予言になってしまうことです。目標を与えられるのに慣れてしまうと、明確な目標の設定を無くせば、部下は、一体何をしたらよいか分からず、何か少しやって絶対にあまり多くしないようになります。そうなると、マネージメントがよほど明確なメッセージを出さない限り何も変化は起きず、信頼してもらうのに長い時間かかります。
成果測定でもう一つ問題になる面は、評価の対象になる期間の長さへの依存性です。たとえば、来年度始めに大きなピーク需要が見込まれるので、今年は相当量の在庫を生産しておかなければならないとしましょう。今期は、おそらく残業で業務費用（OE）が相対的に高くなる一方で、スループット（T）は相対的に低くなるはずです。その代わり、来期のTは今期よりずっと高くなるでしょう。ここで質問です：マネージメント層はこの因果関係を理解していますか？ 知らない場合、TOC会計の流儀では在庫が少しでも増えると褒められないのに、生産部門は翌年使う在庫の生産に協力してくれますか？
成果測定の悪い副作用にどう対処すればよいのか？
未来永劫繁栄し続けようとする組織にとって、これは重大な問題だと、私は思います。「リーダーシップ」がその解決策だと言うなら、問題の解決を邪魔する障害を過小評価して、あたかもそれが解決策かのように曖昧な言葉でごまかしているのです。私が考えるのは、当てずっぽうの一点見積もりの約束ではなく、幅のある予測をベースにした目標にして、潜在的なリスクをオープンに議論し、最終的に経営陣が合意するという、組織的な経営判断の体制を作ることです。経営会議で実際にゴーサインを出すまでは、必要なら議論し直してよいのです。それは、特定の指導者のカリスマ性に過度に依存しない手続きでなければいけません。
簡単に言うと、不確実性は素直に受け入れ、条件反射的に人を責めずに間違いを認めて、それを改める努力をするというやり方が、うまくいく解決策なのです。
著者：エリ・シュラーゲンハイム
飽くなき挑戦心こそが私の人生をより興味深いものにしてくれます。私は組織が不確実性を無視しているのを見ると心配でたまりませんし、またそのようなリーダーに盲目的に従っている人々を理解することができません。
この記事の原文： The problem with Performance Measurements and how to deal with them
